Mit Alois Lottermoser, Gründer von Winning Minds, steht die praktische Wirksamkeit von Führung im Mittelpunkt. Statt reiner Wissensvermittlung setzt er auf die gezielte Arbeit an realen Führungssituationen und individuellen Mustern.
Im Interview erklärt er, warum klassische Seminare oft zu kurz greifen, wie automatische Routinen unter Druck wirken und wie Führungskräfte lernen, im entscheidenden Moment bewusst zu handeln und ihre Wirkung nachhaltig zu verbessern.
Interview mit Alois Lottermoser
Was war der Auslöser dafür, Winning Minds zu gründen – und warum reichen klassische Seminare im Führungsalltag oft nicht aus?
Mehr als zwei Jahrzehnte in internationalen Führungsrollen haben mir eine klare Erkenntnis gebracht: Meine eigentliche Stärke liegt darin, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Wirksamkeit gezielt zu verbessern.
Aus dieser Klarheit heraus entstand der Entschluss, diese Arbeit konsequent zu professionalisieren und mit der Gründung von Winning Minds in die Umsetzung zu bringen.
Als Unternehmensberater und Business Coach arbeite ich sowohl im klassischen Eins zu Eins als auch mit Teams. Gerade im Teamsetting verzichte ich bewusst auf klassische Seminarformate, weil diese im Führungsalltag oft an ihre Grenzen stoßen.
Sie sind stark auf Wissensvermittlung ausgerichtet. Doch Leistung scheitert selten am Wissen. Die meisten Führungskräfte wissen, was zu tun wäre. Entscheidend ist, ob sie es im richtigen Moment auch umsetzen können.
Genau hier wird es anspruchsvoll. Unter Zeitdruck, in Konflikten oder bei schwierigen Entscheidungen übernehmen häufig automatische Muster. Der Unterschied entsteht daher nicht im Seminarraum, sondern in der konkreten Situation. Genau dort setze ich an.
Sie arbeiten in realen Führungssituationen statt mit Simulationen – was verändert sich, wenn Entwicklung direkt im Alltag und unter echtem Druck stattfindet?
Ich arbeite nicht direkt in der realen Drucksituation, sondern an ihr. Das ist ein entscheidender Unterschied.
Die relevanten Momente im Führungsalltag entstehen spontan. Dort bin ich naturgemäß nicht dabei. Gerade im Personal Coaching, also im Eins zu Eins, rekonstruieren wir diese Situationen sehr konkret und arbeiten gezielt an möglichen Verbesserungen.
Der Vorteil liegt darin, dass wir die Situation nicht abstrakt besprechen, sondern strukturiert greifbar machen. Wir schauen genau hin, was passiert ist. Vereinfacht gesagt: welcher Auslöser welche Gedanken beeinflusst und zu welchen Reaktionen führt. Im Kern geht es um die Muster, die dabei wirksam werden.
So entsteht eine Klarheit, die in klassischen Formaten oft fehlt. Es geht nicht um die Frage, was theoretisch richtig wäre, sondern darum, was tatsächlich passiert ist und warum.
In diesem Rahmen können Führungskräfte ihr Verhalten bewusst reflektieren und konkrete Handlungsoptionen entwickeln. Ohne den unmittelbaren Druck der Situation, aber mit maximaler Nähe zur Realität.
So entwickeln meine Kunden ein geschärftes Verständnis für ihr eigenes Verhalten und nehmen klare, bewusst gewählte Handlungsstrategien mit. Genau das macht im nächsten echten Moment den Unterschied.
Sie sprechen davon, dass in entscheidenden Momenten Routinen übernehmen – warum greifen automatische Muster gerade unter Zeitdruck so stark?
Unter Zeitdruck passiert etwas sehr Menschliches: Unser System schaltet auf Effizienz. Anstatt bewusst abzuwägen, greifen wir auf das zurück, was sich über Jahre hinweg eingeprägt hat: unsere Routinen. Das ist grundsätzlich sinnvoll, weil es uns ermöglicht, schnell handlungsfähig zu bleiben.
Diese Muster sind ja nicht zufällig entstanden. Sie haben sich in der Vergangenheit bewährt und uns dorthin gebracht, wo wir heute stehen. Genau deshalb sind sie so stabil und zuverlässig abrufbar.
Die Herausforderung beginnt dort, wo sich die Anforderungen verändern.
Führungssituationen sind oft komplex, dynamisch und nicht eindeutig. In solchen Momenten sind bewusste Entscheidungen gefragt. Gleichzeitig sorgt der Zeitdruck dafür, dass genau dieser bewusste Zugriff eingeschränkt wird.
Man kann sich das wie eine Abkürzung im Kopf vorstellen: Das Gehirn greift auf vertraute Wege zurück, weil sie schneller verfügbar sind als neue, noch nicht gefestigte Optionen.
Das Problem ist also nicht, dass Routinen existieren, sondern dass sie unbewusst übernehmen. Erst wenn sie sichtbar werden, entsteht die Möglichkeit, sie gezielt zu hinterfragen und bei Bedarf anders zu steuern.
Alois Lottermoser: Bewusst führen statt automatisch reagieren
Wie gelingt es Führungskräften, im entscheidenden Moment bewusst zu steuern, statt automatisch zu reagieren?
Bewusste Steuerung im entscheidenden Moment beginnt nicht im Moment selbst, sondern davor.
Unter Zeitdruck ist es kaum möglich, völlig neue Verhaltensweisen spontan abzurufen. Deshalb liegt der Schlüssel darin, die eigenen Muster vorab sichtbar zu machen und zu verstehen.
Führungskräfte müssen zunächst erkennen, wie sie in typischen Situationen reagieren. Etwa in Konflikten, bei Kritik oder unter hoher Belastung. Genau hier setze ich an: Wir arbeiten konkret an diesen Situationen, rekonstruieren sie und machen die zugrunde liegenden Automatismen greifbar.
Auf dieser Basis entsteht die Möglichkeit, gezielt Alternativen zu entwickeln. Nicht als theoretisches Ideal, sondern als klare, umsetzbare Handlungsoption für genau diese Situation.
Der entscheidende Punkt ist dann ein kurzer Zwischenraum im echten Geschehen. Ein Moment der Klarheit. Genau das beschreibt Viktor Frankl sehr treffend: „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion.“
Je besser die Vorbereitung, desto zugänglicher wird dieser Raum. Führungskräfte reagieren dann nicht mehr ausschließlich automatisch, sondern können bewusst wählen.
Es geht also nicht darum, Automatismen zu vermeiden, sondern sie so zu kennen, dass man im richtigen Moment nicht von ihnen gesteuert wird, sondern selbst steuert.
Mit welchen konkreten Situationen kommen Führungskräfte besonders häufig zu Ihnen – etwa bei Konfliktgesprächen, schwierigen Entscheidungen oder hoher Belastung?
Die Situationen, mit denen Führungskräfte zu mir kommen, sind meist nicht ungewöhnlich. Es sind diese alltäglichen Führungssituationen, in denen sich zeigt, ob Führung gelingt oder eben nicht.
Sehr häufig geht es um schwierige Gespräche: Konflikte im Team, notwendige Klarheit bei Leistungsproblemen oder Feedback, das zwar notwendig wäre, aber hinausgezögert wird.
Ebenso zentral sind Entscheidungssituationen, in denen Unsicherheit besteht. Etwa weil unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen oder die Konsequenzen nicht eindeutig absehbar sind.
Ein weiteres großes Thema ist der Umgang mit hoher Belastung. Viele Führungskräfte erleben, dass sie in Phasen mit viel Druck funktionieren, aber nicht mehr bewusst steuern. Fokus, Energie und Prioritäten geraten aus dem Gleichgewicht.
Was all diese Situationen verbindet: Die Betroffenen wissen in der Regel, was eigentlich zu tun wäre. Und trotzdem gelingt es im Moment nicht, genauso zu handeln.
Deshalb arbeiten wir nicht allgemein an „Führungskompetenz“, sondern ganz konkret an diesen Situationen. Dort, wo Verhalten sichtbar wird und wo kleine Unterschiede eine große Wirkung entfalten.
Gab es eine Zusammenarbeit, in der besonders deutlich wurde, wie sehr sich Wirksamkeit durch bewusste Steuerung im Moment verändert?
Das Fundament meiner Arbeit ist Vertrauen.
Deshalb möchte ich nicht auf konkrete Details aus der Zusammenarbeit eingehen. In der Praxis zeigen sich jedoch immer wieder typische Muster.
Ein Beispiel, das mir in Erinnerung geblieben ist: Eine Führungskraft mit einem stark ausgeprägten Harmoniebedürfnis. Zwischenmenschlich ist das zweifellos eine große Stärke.
In ihrer konkreten Situation wurde genau das jedoch zum Hindernis. Notwendige Klarheit wurde vermieden, Feedback zu vorsichtig formuliert und Entscheidungen zu lange hinausgezögert.
Die Folge war spürbar: Dem Team fehlten Orientierung und Klarheit. Mitarbeitende waren unsicher und Erwartungen blieben unklar, obwohl die Absicht der Führungskraft durchwegs positiv war.
Wir haben gemeinsam an genau diesen Situationen gearbeitet, sie konkret analysiert und sichtbar gemacht, was passiert und warum es immer wieder dazu kommt. Auf dieser Basis konnte sie ihr Verhalten gezielt anpassen. Es ging nicht darum, ihre Haltung grundsätzlich zu verändern, sondern ihre Führung situativ klarer und wirksamer zu gestalten.
Der Unterschied war deutlich spürbar. Mehr Klarheit, mehr Verbindlichkeit und gleichzeitig mehr Entlastung für sie selbst.
Das zeigt sehr gut: Wirksamkeit entsteht nicht durch gute Absichten, sondern durch passendes Verhalten im jeweiligen „Selbst-Führungsmoment“.
Über Alois Lottermoser:
Unternehmensberater und Business Coach mit über zwei Jahrzehnten Leadership-Erfahrung in internationalen Großkonzernen.
Er ist Spezialist für Selbstmanagement in herausfordernden Situationen und begleitet Führungskräfte dabei, ihre Wirksamkeit gezielt zu verbessern, indem er mit ihnen an konkreten Situationen aus ihrem Alltag arbeitet und sichtbar macht, was ihr Verhalten im entscheidenden Moment steuert.
Business-Coaching-Ausbildung nach ICF-Standards, MBA in Projekt-/Prozessmanagement.
